"Les leaders considèrent les conflits comme des symptômes de leur incompétence. Or leur nombre dans les équipes n'indique aucunement leur niveau d'efficacité. Le véritable critère d'efficacité reste la façon dont on résout les conflits." Voilà un avis qui devrait faire réfléchir... Thomas Gordon, psychologue, explique que les managers d'aujourd'hui, contrairement à ceux des générations précédentess, recherchent trop la paix à tout prix. Une erreur, car les conflits qui n'apparaissent pas au grand jour favorisent l'accumulation de ressentiment chez les collaborateurs. Quand au manager qui ne résout pas ses conflits, il risque de verser sa frustration sur d'autres. Revenant sur un certain nombre d'idées reçues, Thomas Gordon livre un ouvrage abordable sur les préoccupations actuelles des managers, enrichi de nombreux exemples.

 Avez-vous repéré au sein de votre équipe "les locomotives", "les boulets" et ceux qui constituent "la majorité silencieuse"? Voilà une étape indispensable pour tout manager qui souhaite s'entourer de délégataires efficaces. Il s'agit là d'une des sept règles d'or proposées par les auteurs de ce quide. Leur ambition: fournir au lecteur des méthodes et des pistes qui lui permettront de progresser dans ses pratiques de délégation. Qu'est-il possible de déléguer? Quelles relations mettre en place avec ses délégataires? Comment contrôler ce qui a été délégué? Un ouvrage pratique où le lecteur est invité à la fin de chaque chapitre à s'autoévaluer et à dégager des objectifs de progrès personnalisés. Un guide astucieux dans lequel, PDG, chef de projet ou cadre intermédiaire peuvent piocher des solutions sur mesure.

Chapitre 2

 Vous en rêviez, votre direction l'a fait: vous voilà à la tête d'une équipe. Dix conseils pour assumer efficacement vos nouvelles fonctions.

1- Définissez le cadre de votre mission

Avant toute chose, il est indispensable de bien connaître les orientations de l'entreprise, les objectifs que vous aurez à remplir, ainsi que les moyens et la marge de manoeuvre dont vous disposez. Cette mise au point préalable avec votre hiérarchie vous permettra de définir et d'orienter clairement le travail de vos collaborateurs.

2- Cultivez la discrétion

Finies les rouspétantes, les critiques et autres récriminations avec vos collègues à l'encontre de la direction. De la même façon, tout ce que vos adjoints vous diront n'est pas bon à répeter: ils risqueraient de ne plus rien vous confier s'ils ont l'impression que vous "caftez".

3- Prenez contact avec votre équipe

Toute promotion provoque des résistances qui ne doivent pas vous décourager. Planifiez des face-à-face où chacun pourra exposer ses besoins, ses craintes ou ses satisfactions, puis programmez une réunion de travail où vous expliquerez au groupe les règles du jeu, les objectifs communs et la mission de chacun.

4- Troquez le savoir-faire contre le savoir faire faire

Résistez à l'envie de continuer à faire ce que vous savez déjà faire: il s'agit dorénavant de faire faire. Ce passage d'une capacité technique, visible et reconnue, à une compétence humaine, informelle et souvent méconnue, est difficile mais indispensable pour préserver le rôle et la légitimité de chacun.

5- Faites le point avant d'agir

Vos équipiers ne vous ont pas attendu pour travailler, et vous devez faire face à des habitudes et à des rythmes de travail qu'il convient d'analyser. Vous pourrez ensuite trouver le juste dosage entre ce qui existait et fonctionnait déjà et la nécessité d'innover.

6- Soyez fin psychologue

Vous devez chercher à comprendre vos collaborateurs, identifier leurs attentes, leurs frustrations... C'est à cette condition que vous pourrez catalyser les énergies et créer un sentiment d'appartenance où chacun aura envie de se "crever la patate".

7- Motivez vos collaborateurs

Reconnaissance du travail accompli, responsabilisation, rémunération, formation, développement personnel... sont autant de leviers qui peuvent agir sur la motivation. Encore faut-il savoir les utiliser à bon escient. Vous devez donc encore et toujours écouter vos collaborateurs, mais aussi diagnostiquer leurs compétences, détecter leur potentiel.

8- Servez de recours en cas de difficultés dans le groupe

Vous êtes responsable du travail des autres et votre attitude face à l'erreur, l'imprévu ou l'incompréhension de vos collaborateurs est déterminante. Inspirez confiance si vous ne voulez pas que l'on vous cache la vérité.

9- Montrez l'exemple

Au travers de vous, c'est la direction générale qui s'exprime et toutes vos actions ont valeur d'exemple. Répondez aux interrogations, soyez équitable et respectueux de vos collaborateurs.

10- Restez modeste

Votre nouveau statut vous donne un pouvoir dont il convient de ne pas abuser. Reconnaissez vos erreurs, encouragez les initiatives et méfiez-vous des recettes toutes faites. Bonne chance!

 RAS LE BOL des discours sur la nécessité du changement et autres réformes rendues nécessaires par la concurrence mondiale? Voici enfin un ouvrage rassurant.

Sur près de 270 pages, il n'est question que du confort de l'immobilisme, des bonnes raisons pour ne rien changer et des meilleures recettes pour déjouer toutes les tentatives de réformateurs zélés. En pratiquant ainsi la dérision permanente et le second degré, les auteurs, le consultant Patrick Krasensky et le conseiller en communication Pierre Zimmer, misent sur l'instinct de contradiction typiquement gaulois de leurs lecteurs.

Et ça marche. A coups d'exemples absurbes et de conseils de mauvaise foi, ils laissent émerger ce choix crucial: souhaitons-nous être les acteurs du monde de demain ou préférons-nous fermer les yeux et subir la situation? A ce titre, le bestiaire proposé par les auteurs est particulièrement instructif. Après l'âne Buridan, mort de n'avoir pu ce décider entre deux mets de choix, on y découvre les grenouilles de Jean Rostand. Au siècle dernier, le biologiste s'est rendu compte qu'un batracien plongé dans une casserole d'eau froide que l'on fait chauffer à feu doux se laissera glisser dans une douce torpeur jusqu'à la mort. Le même animal, immergé dans une marmite à 50 degrés, s'en échappe immédiatement. Un exemple à méditer.

• Table des matières
  
• Préface
  
• Introduction - Dorénavant, tout sera comme d'habitude
  
• Le changement est-il si utile ? - Les ressorts rouillés du changement
  
• Test-jeu : Aimez-vous vraiment le changement ?
  
• Les rétrofreins au changement - Avez-vous les réponses, parce que nous, nous avons les questions
  
• Conclusion : L'utopie, la réalité de demain ?
  

Les managers sont de plus en plus intéressés par la démarche et les demandes se diversifient. Le coaching ou accompagnement individuel, a fait une entrée tant dans les cabinets en management que dans les entreprises.

L'évolution n'a rien du raz-de-marée. Pourtant certains signes ne trompent pas. Le coaching est en train de faire une percée dans le monde de l'entreprise.

Incontestablement les managers semblent de plus en plus intéressés par une démarche d'accompagnement individuel qui les aide à clarifier leur réflexion, à prendre le recul nécessaire et qui au bout du compte doit les amener à développer leurs potentiels et leurs savoir-faire.

Face aux situations de plus en plus complexes auxquelles ils sont confrontés, où il leur faut prendre en compte des paramètres multiples, à la fois financiers, commerciaux, techniques, sociaux, voire culturels, ils se sentent de plus en plus isolés. Les réponses classiques de formation ou de conseil ne leur paraissent pas forcément adaptées. Ils cherchent un apport spécifique très individualisé et le coaching leur semble la formule la plus adéquate.

Certes, la démarche n'est pas toujours clairement identifiée par ceux-là mêmes qui y ont recours. Elle correspond encore très souvent à l'expression d'un besoin que le consultant va devoir retranscrire. Mais alors qu'il y a peu de temps le coaching faisait nécessairement suite à une formation collective ou à un conseil plus traditionnel, il est aujourd'hui demandé en tant que tel. Exemple : ce patron de PME dont l'entreprise s'essouffle, qui cherche à se remobiliser et à voir clair sur ses objectifs, ou ce dirigeant qui doit faire face à une fusion-acquisition et a besoin de réfléchir à l'évolution de son équipe.

Il n'est pas rare non plus que le DRH ou le dirigeant de l'entreprise demande, cette fois de manière explicite, un accompagnement pour l'un de ses cadres. Une démarche impensable il y a seulement 2 ou 3 ans.

Changement culturel

Des demandes qui s'articulent généralement autour de quatre types d'intervention. Dans la grande majorité des cas, il s'agit d'aider un manager à haut potentiel à intégrer un nouveau poste, soit lors d'un changement pur et simple, soit dans le cadre d'un élargissemnt de ses responsabilités. Tel le directeur technique de cette grosse PME du bâtiment appelé à en devenir le directeur général. Plus qu'un modication de fonction, c'est véritablement un changement culturel qu'il faut accompagner. Il doit asseoir son autorité, faire évoluer ses compétences et se montrer rapidement opérationnel.

Mais il peut aussi s'agir d'aider un manager dans la gestion d'un conflit au sein de sa direction ou de son service, de l'accompagner dans la cohésion de son équipe ou de l'aider à se repositionner et à repenser ses objectifs au sein de sa société, fortement perturbée par des restructurations lourdes.

Le coaching intervient toujours à la suite d'un événement, qu'il provienne de l'entreprise ou de la personne elle-même. L'objectif pour celui qui en bénéficie est d'apprendre à trouver ses propres ressources et à libérer son dynamisme.

Signe d'une maturation, jusqu'à présent réservée au top management, au patron d'usine ou au directeur de filiale, elle se "démocratise" et commence à intéresser, quoique timidement encore, le "midle management".

De la même manière que pour les décideurs, des entreprises choississent de faire suivre certains salariés ou cadres de bons niveaux chez lesquels ils ont  détecté des potentiels. Le coaching leur sert de coup d'accélérateur lors de leur prise de poste.

Arrivera-t-on bientôt, comme aux Etats-Unis avec son coach en réunion de direction? On n'en est pas encore là.