KEYROS management

24 novembre 2005 4 24 /11 /novembre /2005 07:01

"Thriller en entreprise"

Je profite de l'occasion qui m'est donnée sur ce blog pour vous parler d'un livre qui vient de sortir aux éditions d'organisation intitulé "Thriller psychologique pour manager autrement" écrit par Patrick LENCIONI, une bonne suite du livre "manager dans un panier de crabe".

Bonne lecture.

Présentation

Un PDG en proie aux incertitudes du pouvoir. Une société en mauvaise passe. Une rame de métro déserte et mal éclairée. Un mystérieux agent d'entretien. Cinq erreurs fatales.

Tels sont les ingrédients de ce thriller psychologique qui invite tout manager à porter un regard honnête sur ses comportements, à enquêter sur ses motivations profondes. A-t-il su éviter les cinq pièges responsables de la plupart des échecs des managers ou de leur entrprise ?

Pour contrer ces cinq pièges, cinq comportements suffisent. Evidents et simples, ils sont pourtant la solution aux problèmes de management les plus inextricables. Attention : le manager qui souhaite les adopter devra ranger au placard ses théories et boîtes à outils. il s'armera plutôt de discipline, de courage et d'humilité.

Cliquez sur introduction pour en prendre connaissance.

Cliquez sur chapitre 1 pour lire la suite.

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23 novembre 2005 3 23 /11 /novembre /2005 06:58

Modèle DISC

Tout change même le changement

"Manager le changement". La formule, tarte à la crème des séminaires de formation pour cadres, a tout de la tautologie ou même du pléonasme. Car les verbes comme "gérer", "piloter", "diriger", "accompagner" s'appliquent d'abord à l'organisation et à ses acteurs. Or gérer, diriger ou piloter une organisation est synonyme de gérer sa perpétuelle adaptation, sa constante transformation. Si l'objet à gérer était immobile, immuable, il n'y aurait plus de gestion ou de management qui tienne !

Qu'il faille constamment rappeler que l'entreprise et ceux qui la font fonctionner vivent un permanent déséquilibre, condition sine qua non de pérennité, en dit assez long sur nos peurs. Car plus on parle de changement et plus il semble que l'on cherche à exorcicer son contraire, la fameuse "résistance au changement" chère aux experts en ressources humaines. les entreprises regorgent, c'est bien connu, de "survivants du changement" qui ont réussi à résister à tous les programmes de restructurations, réductions de coûts, cercle de qualité, empowerment et on en passe, sans jamais se remettre en question ni modifier d'un iota leurs façons de vivre et de travailler. "Changer, mais pour quoi faire, puisqu'il faudra encore changer plus tard ?" est le leit-motiv de ces irréductibles Gaulois ...

Ils n'ont pas complètement tort, sinon dans leur attitude, du moins dans leur analyse, car tout change ... même le changement. Naguère considéré comme un chantier exceptionnel, grand projet censé faire passer une entreprise d'un état à un autre, celui-ci est devenu permanent. On ne passe plus d'une phase d'équilibre à une autre via une phase de déséquilibre transitoire : le déséquilibre devient la norme. Diriger une entreprise s'apparente dès lors à l'exercice délicat consistant à jouer sur les centres de garvité d'un mobile, sensible au moindre souffle d'air. Qu'il s'agisse de restructuration ou de changement stratégique, le changement peut certes renforcer une organisation, mais il eput tout autant la déstabiliser.

Or, sans un feedback véritablement qualitatif, pas de pilotage fin du changement.

Patrice Fabart, dans son livre "Révélez le manager qui est en vous !" traite du leadership indispensable pour mener le changement et pointe les différentes dérives qui guettent le manager. Là encore, entre dérive laxiste et dérive autocratique, tout est affaire d'équilibre.

L'auteur propose à tous les professionnels en entreprise un modèle original en 4 étapes pour développer une efficacité optimale :

- étape 1 : Identifier son style de management

- étape 2 : S'assouplir tout en restant soi-même

- étape 3 : Reconnaître le style de ses collaborateurs et s'y adapter

- étape 4 : Prendre en compte la situation

Le processus s'appuie sur le modèle DISC qui a été développé par William Moulton Marston.

Si vous souhaitez découvrir ce modèle cliquez sur chapitre 1. pour en prendre connaissance.

Lire l'article de KEYROS

"Pourquoi un modèle comportemental ?"

Lire l'article de KEYROS "Peter Drucker"

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22 novembre 2005 2 22 /11 /novembre /2005 08:42

Networking

Je discutais juste hier avec un ami concernant le networking et ça m'a rappelé la théorie des "6 degrés de séparation". (sept poignées de main, ça fait six degrés de séparation)

D'abord, qu'est-ce que le networking (en français "maillage" ou "réseau") ? Il s'agit tout simplement de la collecte de contacts professionnels pouvant satisfaire des besoins réciproques. Si l'on prend l'étymologie du mot "networking", les choses deviennent plus claires. En effet, vous avez d'une part le mot "net" qui peut se traduire par "filet", et d'autre part le mot "work" qui se traduit par "travail" ou encore "oeuvrer". Le "network" serait donc une sorte de tissage de réseaux professionnels.

Soit, mais de quoi s'agit-il exactement ? Il s'agit tout simplement de favoriser les rencontres entre professionnels et surtout de se constituer un réseau de contacts permettant d'accroître sa clientèle par exemple. Le networking peut également être un moyen, pour un individu, de trouver un emploi correspondant véritablement à ses attentes. Cette pratique bien connue aux Etats-Unis n'est pas encore vraiment appliquée en France. Ce concept y est d'ailleurs pratiquement inconnu, et il est très difficle à faire comprendre.

Cette notion de rencontre correspond à la théorie des 6 degrés de séparation, du psychologue Stanley Milgram (1933 - 1994). En effet, ce dernier a démontré que grâce à une chaine de 7 personnes et 6 degrés de séparation il est possible de se mettre en relation avec n'importe qui en utilisant notre réseau de connaissance. C'est la fameuse formule de Milgram : "it's a small world".

Pour le prouver empiriquement, Stanley Milgram a sélectionné aléatoirement 300 habitants de la ville d'Omaha dans le Nebraska. Puis, il a demandé à chacun d'entres eux de faire parvenir un colis à un habitant de Boston. Ils ne connaissaient que le nom et le métier de la cible à contacter. Bien entendu, ils ne pouvaient utiliser que leur réseau de connaissances. ils ont donc tous sélectionné une première personne la plus proche possible de l'expéditeur puis lui ont transmis le colis. Cette personne a procédé de la même façon jusqu'à atteindre l'expéditeur.

En analysant les résultats, il s'est avéré que 60 colis arrivèrent à bon port et qu'en moyenne il y avait eu 6 intermédiaires à chaque fois. D'où la notion de 6 degrés de séparation.

Mais Milgram n'a pu démontré cette théorie en s'appuyant sur un test à plus grande échelle.

En 1998, une équipe du département de sociologie de l'université de Columbia (New York) a lancé le projet "Small world" pour démontrer cette théorie en utilisant les possibilités offertes par le réseau internet et par l'email.

(si vous voulez prendre part vous aussi au projet allez sur le site de l' université de Columbia

ou sur le site français qui expérimente le principe des 6 degrés de séparation).

Elle s'est appuyée sur 61 168 internautes issus de 168 pays, de différents âges, de différentes origines sociales, de différentes professions, qui n'avaient le droit qu'à un seul email pour contacter un inconnu.

En fait, sur 24 000 cibles, seulement 384 ont été atteintes, et c'est là, bien plus que dans la démonstration des 6 degrés de séparation, que les chercheurs ont trouvé leur intérêt, puisque cela illustre l'infinie variété dans la solidité de ces "connexions". (Voir ci-dessous la déperdition des mails*)

Il y a d'abord la motivation: ai-je intérêt à faire jouer mon réseau social pour que ce courriel se rende jusqu'à un inconnu ? Pourquoi engager son capital relationnel (son crédit, son image) en participant à cette expérience ?

Cette théorie montre que les individus ne mesurent généralement pas l'importance de leur réseau de connaissances. Ils ont une perception erronée de leur importance dans la société. Elle montre également l'efficacité du bouche-à-oreille et la rapidité avec laquelle une rumeur peut se propager.

Autrement dit, c'est la psychologie qui prend le pas sur un modèle jusque-là bêtement mathématique. En effet, si chaque membre du réseau ajoute 43 de ses relations ... au 6ème degré de séparation, on est à 43 puissance 6, c'est à dire 6 321 363 049 personnes. Génial on peut contacter toute la planète (théoriquement).

Les résultats ont confirmé la théorie de Milgram : il faut entre 5 et 7 intermédiaires pour joindre n'importe qui sur terre.

Le premier contact utilisé est, dans 67% des cas, un ami puis vient la famille (10%) et enfin les collègues de bureau (9%). De plus, l'origine de ce contact est, dans 25% des cas, le travail, puis vient l'université (22%) et la famille (19%). En majorité, les individus sollicitent donc des amis rencontrés sur le lieu de travail.

Des chercheurs ont modélisé le phénomène des six degrés de séparation en reliant des gens d'une manière inusité. Ainsi, en liant les gens d'un grand réseau de personnes, avec quelques liaisons aléatoires, les chercheurs se sont rendus compte que l'on arrivait plus rapidement à faire le tour du groupe en question. La représentation (voir ci-dessous) de leurs recherches illustre fort bien le phénomène du monde petit. C'est une manière de voir notre réseau social intime comme étant une avenue immensément riche en contacts divers, grâce à certaines personnes centrales, voire influentes.

Le monde est bien petit !

Cliquez sur le lien suivant pour prendre connaissance du dossier "10 conseils pour dynamiser votre réseau personnel".

Vous voulez lire une excellente étude effectuée sur le networking social, les réseaux sociaux et les logiciels sociaux. Les différents moyens de rencontrer l'autres à travers son réseau personnel ou professionnel. Cliquez sur le lien suivant : networking social.

*

- 100% de mails envoyés

- 50% de mails retransmis du 1er degré

- 25% de mails retransmis du 2ème degré

- 12% de mails retransmis du 3ème degré

- 6% de mails retransmis du 4ème degré

- 3% de mails retransmis du 5ème degré

- 1,5% de mails retransmis du 6ème degré)

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20 novembre 2005 7 20 /11 /novembre /2005 23:00

Karaoké managérial

Le karaoké, qui connut son heure de gloire dans les années 90, fait désormais fureur dans les entreprises sous un nouveau nom : Powerpoint. Pas un manager qui ne dise "Bonjour!" sans que le mot "Bonjour" ne se projette simultanément derrière lui par la magie du barco. Les transparents que l'on pose un à un sur le plateau du rétro-projecteur ont pris de coup de vieux définitif. Entraînées par ces virtuoses du slide que sont les cabinets de consultants internationnaux, les entreprises se sont, vaille que vaille, mises au diaporama : qui aurait cru que les soirées diapo seraient ainsi remises au goût du jour!

Si vous faites régulièrements des présentations, il est probable que vous maîtrisez déjà la bête. Sinon, il faudra sans doute vous y mettre. Pas de panique: le logiciel est simple et contient des wagons entiers de modèles prédécoupés.

En revanche, le problème du contenu reste entier. La plupart des gens transposent sur grand écran et avec animations les erreurs de communication qu'ils faisaient déjà avec un simple paper board. A savoir: trop de données, trop techniques, trop denses, trop rapides.

Une idée par diapositive, voilà la règle. Eviter les énumarations, les tableaux à chiffres, et surtout la lecture à l'identique de ce qui s'affiche à l'écran. Elle rend votre présence inutile.

Une bonne présentation doit contenir peu de transparents, déboucher sur des propositions, susciter des questions, mettre en valeur quelques idées forces et l'articulation d'un raisonnement.

Surtout la question clé est celle de la valeur ajoutée que représente votre présentation. Dites des choses qui ne sont pas sur les transparents. Brodez, improvisez, parlez aux gens, au lieu de leur tourner le dos et de lire vos satanées diapos.

Finalement, la meilleure chose qui puisse vous arriver est une belle panne de barco ("no signal", s'obstine stupidement la machine) afin de vous entraîner à travailler sans filet. A l'épreuve du feu, vous constaterez combien il est efficace -et étrangement exotique- de s'adresser à vos collègues les yeux dans les yeux, sans quitter votre place, de dire, sans parasiter leurs facultés cognitives par des guirlandes lumineuses.

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18 novembre 2005 5 18 /11 /novembre /2005 23:29

Peter Drucker

article les échos

Peter Drucker, un "gourou" du management disparaît

Peter Drucker, le "gourou" du management, étudié dans toutes les écoles de commerce et dans les plus grandes universités mondiales, vient de disparaître à l'âge de 95 ans.

« Le management ne s'enseigne pas, il se pratique »

Peter Drucker a été le premier à dissocier le management de l'économie et de la sociologie et à le définir comme une fonction à part entière. « Peter Drucker a inventé le concept de management, à savoir l'articulation d'une stratégie dotée de buts et de missions. Il considérait que les managers avaient notamment pour rôle de s'assurer de la congruence des objectifs de l'entreprise avec l'environnement dans lequel elle opère », poursuit Jean-François Coget, professeur- assistant à HEC. « Depuis Drucker, le management est à l'économie ce que la physique est aux mathématiques : du concret. On est dans le réel donc, forcément, au bout du compte, dans l'humain », résume Frédéric Fréry, professeur de stratégie à l'ESCP-EAP.

Peter Drucker en quelques dates

- En 1909, naissance à Vienne.

- Il devient journaliste après un doctorat de droit public et international à Francfort.

- En 1933, il fuit à Londres, où il travaille pour la City... et s'y ennuie.

- En 1937, il émigre aux Etats-Unis et devient conférencier.

- En 1939, il publie son premier livre, «The End of Economic Man», puis, en 1943, «Future of Industrial Man».

- Après avoir observé General Motors plusieurs années, il publie en 1946 «Concept of the Corporation».

- Devenu célèbre, Peter Drucker a enseigné dans de multiples business schools, conseillé des entreprises et même des gouvernements. Ses vingt-sept livres ont été traduits dans vingt langues et il en a tiré quatre séries T

- En 1997, il enseigne les sciences sociales et le management au Graduate Management Center de Claremont. Il vient de publier «My Life As a Knowledge Worker».

- 11 novembre 2005, il décède à son domicile californien de Claremont, à l'âge de 95 ans.

Lire l'article de KEYROS:

"Tout change même le changement"

L'article de Wikipédia

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17 novembre 2005 4 17 /11 /novembre /2005 23:50

Fixer l'orientation générale

"Voudriez-vous me dire, je vous prie, quel chemin je dois prendre pour m'en aller d'ici ?"

"Cela dépend du lieu où vous voulez vous rendre"

répondit le Chat.

"Je ne me soucis pas trop du lieu..." dit Alice.

"En ce cas, peu importe quel chemin vous prendrez" déclara le Chat.

"... Pourvu que j'arrive quelque part" ajouta Alice en manière d'explication.

"Oh ! dit le Chat, vous pouvez être certaine d'y arriver,

pourvu seulement que vous marchiez assez longtemps."

Cet échange entre Alice et le Chat du Cheshire sert souvent à montrer combien il est important pour les adultes qui évoluent dans le monde du travail et des affaires de se fixer des directions. Certes, le Chat n'aborde pas la question de savoir si Alice ferait mieux ou non de se soucier du lieu "où elle veut se rendre" ; on entend toutefois souvent dire aujourd'hui qu'il est nécessaire, si l'on veut réussir, de se donner une orientation précise. Les investissements consacrés à la création de visions éblouissantes ou à la rédaction de déclarations de mission mirifiques ne garantissent pourtant pas le choix de la bonne direction. A l'instar d'Alice, les entreprises doivent prendre des décisions même lorsqu'il leur est impossible de savoir avec certitude où les actions entamées aujourd'hui les mèneront demain.

En dépit de nombreuses théories qui prétendent le contraire, diriger son entreprise dans un sens finalement avisé voire perspicace, et suivi d'autant de manières qu'il y a de personnes, relève à la fois de la chance et de la compétence.

Il ressort clairement que les personnes chargées d'imaginer l'avenir de l'entreprise et celles qui, bien que non investies d'une responsabilité officielle, se sentent obligées de le faire, doivent trouver leur propre réponse aux questions posées par Alice et le Chat. Chaque personne finit par arriver "quelque part". Le défi consiste pour les patrons à augmenter les chances que ce "quelque part" soit la "destination" qui convient à leur enterprise.

Le personnel consent réellement plus d'efforts lorsqu'il peut intégrer son action dans le contexte d'objectifs auxquels il tient. En l'absence de tels objectifs, il est vrai qu'il ne livre pas entièrement son potentiel.

Lire l'article paru de KEYROS

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16 novembre 2005 3 16 /11 /novembre /2005 23:00

"Manager contre vents et marées"

Enfin un manuel du parfait manager !

Encore un manuel de management venu des Etats-Unis ! Encore un best-seller. Oui, mais celui-là "décoiffe franchement". Le manuel en question (en français: "Manager contre vents et marées", éd. Village Mondial), rédigé par des chercheurs de l'institut de sondage américain Gallup, s'appuie, rien de moins, sur "près de vingt années d'enquête en entreprises auprès de 1,7 million de salariés et de 80 000 managers répartis dans 63 pays". Grosso modo, il conclut que les dirigeants d'entreprise et les cadres supérieurs n'ont en fait aucune idée de ce qui rend leurs salariés plus heureux, et donc plus productifs. Avantages sociaux, petites attentions, services en tous genres, culture d'entreprise? Allons donc ! Non, ce qui compte vraiment, "ce qui retient les personnes les plus efficaces, c'est la qualité de leurs rapports avec leur supérieur direct. On entre dans une entreprise mais on quitte un chef".

Les auteurs du livre ont d'ailleurs constaté que les "les écarts de satisfaction des salariés se trouvent au sein des mêmes sociétés, dans des divisions et des services différents, et non d'une entreprise à l'autre".

Question: à quoi reconnaît-on un travailleur content de son chef ? Voici quelques indices fournis par le manuel, extrait du livre avec les "12 points clés essentiels dans l'implication des salariés performants" :

1) Est-ce que je sais ce qu'on attend de moi au travail ?

2) Est-ce que je dispose de l'équipement nécessaire pour faire mon travail correctement ?

3) Au travail, ai-je chaque jour la possibilité de faire ce que je fais le mieux ?

4) Durant les sept derniers jours, ai-je reçu des marques de reconnaissance ou des félicitations pour le travail que j'accomplis ?

5) Est-ce que quelqu'un, à mon travail, soutient mes progrès ?

6) Est-ce que mes supérieurs ou quelqu'un à mon travail semblent se soucier de moi en tant que personne ?

7)Est-ce que mon opinion semble avoir de l'importance ?

8) Est-ce que ma mission ou la finalité poursuivie par mon entreprise me donne le sentiment que mon travail est important ?

9) Est-ce que mes collègues sont impliqués dans la volonté de faire du bon travail?

10) Est-ce que j'ai un véritable ami à mon travail?

11) Au cours des six derniers mois, quelqu'un m'a-t-il parlé de mes progrès ?

12) Au cours de l'année qui vient de s'écouler, ai-je eu l'opportunité d'apprendre et de progresser ?

Et vous, à combien de ces questions pourriez-vous répondre "oui"?

Recrutement

L'équipe, le chainon manquant de l'évaluation et de la sélection.

Recruter un candidat revient à faire 3 choses:

- Parcourir les expériences passées pour tenter de valider les compétences maîtrisées. - Comprendre les centres d'intérêts pour savoir s'ils correspondent à l'emploi qu'il souhaite. - Identifier la personnalité du candidat pour prévoir son niveau de performance et d'adéquation avec son emploi.

Pourtant, dans cette procédure, il manque quelque chose. En fait, si l'analyse de personnalité est d'abord utilisée comme support de l'entretien, son utilisation ne sort pas du cadre de l'évaluation du candidat ( à la fois tant mieux car de nombreuses dérives guettent l'utilisateur de ce genre d'outil).

La dimension qui manque et est rarement prise en compte: la personnalité de l'équipe que le candidat va rejoindre. Cet ensemble de personnalités, très différentes les unes des autres, peuvent être très proches. Cette personnalité d'quipe ou collective (comme la compétence collective) est issue de l'apport individuel des membres la composant.

En reprenant le modèle DISC, on peur citer:

Dominance. L'équipe est-elle surtout composée de personnes créatives et avides de changement? Aurait-elle besoin d'un nouveau membre apportant une approche un peu plus terre à terre des choses?

Influence. L' équipe est-elle surtout composée de personnes extraverties? ne serait-il pas judicieux de recruter un manager au temperament plus introverti préférant montrer par l'exemple qu'imposer ses vues en parlant le plus fort?

Stabilité. Les membres de l'équipe s'aident-ils mutuellement dès que l'un d'eux est en difficulté? La greffe prendrait-elle avec un candidat cherchant d'abord à gagner de l'argent et non pas à s'impliquer dans la vie de son entreprise?

Conformité. L'équipe est-elle surtout composée de personnes méticuleuses faisant attention au détail? Que se passerait-il si nous recrutions un candidat ayant plus de recul et une vision du projet globale?

Mais concernant le recrutement d'un nouveau membre, il n'y a pas que la personnalité de l'équipe qu'il faut prendre en compte. Avec le 360° qui se généralise, les salariés peuvent juger la qualité du management de leur responsable. ce premier pas vers l'implication de l'équipe dans l'évaluation et l'apport de corrections aux pratiques de management pourrait être suivi d'un autre pas, celui de les impliquer dans le processus de recrutement de la personne qui les rejoindra.

Impliquer son équipe dans le processus de recrutement, et pas seulement son responsable a de nombreux effets bénéfiques:

- Responsabilisation de l'équipe qui se sent impliquée dans le choix du collègue. - Meilleure motivation du nouveau qui sait avoir été choisi par ses collègues.

- Meilleure intégration dans l'équipe qui ne verra pas arriver ce nouveau sorti de nulle part et qui remplace un collègue regretté.

Quelques pistes à suivre:

- Impliquer l'équipe dans la définition de fonction de la personne qui sera recrutée.

- Leur demander de réfléchir sur des questions à poser aux candidats concernant le travail quotidien. - Nommer un ou plusieurs membres qui selectionneront les candidats ( pas forcément la même personne, ce rôle peut tourner).

- Nommer un parrain qui accompagnera le nouveau recruté lors de ses premières semaines de travail.

Lire aussi l'article de KEYROS:

"Tout change même le changement".

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14 novembre 2005 1 14 /11 /novembre /2005 23:00

J'ai du mal à dire non

Question posée hier par un manager: "j'ai du mal à dire non"

Vous ne vous en souvenez certainement pas, mais il y a eu une époque où vous disiez non à tout, même à ce qui vous faisait plaisir. Vous aviez 3 ans. Vous refusiez même les biscuits au chocolat dont vous raffoliez. Tout ça pour vous affirmer. Dire non, c'est d'abord s'affirmer, exister. Alors, affirmez-vous ! Dites non quand vous avez à dire non. D'abord pour écarter les fâcheux, les raseurs, les importuns, cela va sans dire. Ensuite, il vous faut hiérarchiser toutes ces sollicitations. Qu'est-ce qui est important, stratégique pour votre entreprise, qu'est-ce qui est secondaire et qu'est-ce qui doit être écarté à tout prix ? Mais attention, il vous faut toujours répondre à une sollicitation, dire non certes, mais aussi remercier pour l'invitation et donner une raison sommaire mais réelle à votre refus. Pas besoin de répondre en direct, un courrier dicté à votre assistante fera l'affaire. Rappelez--vous également que ce qui n'est pas stratégique pour l'entreprise peut l'être pour votre vie professionnelle. Un réseau, ça s'entretient. C'est votre canot de sauvetage en cas de tempête. Ce sont les « amis » qui vous indiqueront le bon chasseur de têtes en cas de coup de vent dans votre carrière.

La crainte fantasmatique de décevoir

Cela se passe au mieux pour vous en ce moment ? Fort bien ! Vous vous étourdissez un peu, c'est votre quart d'heure de gloire. C'est précisément maintenant qu'il vous faut entretenir vos réseaux pour le cas où le vent tournerait. Alors, à ses « amis » on ne dit pas non. On trouve le temps d'un déjeuner ou d'un brunch pour entretenir l'amitié, pour s'informer, pour ne pas se faire oublier. Sur un plan plus psychologique, votre difficulté à dire non s'explique peut-être par le fait qu'en refusant une invitation vous avez peur de perdre le regard de l'autre, l'intérêt de l'autre pour vous, en un mot vous avez peut-être peur de perdre son « amour ». Dire non, c'est affronter la crainte fantasmatique de décevoir, la crainte qu'on ne vous regarde plus, qu'on vous oublie, qu'on ne vous aime plus.

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13 novembre 2005 7 13 /11 /novembre /2005 23:00

Un peu, beaucoup, à la folie...

Un peu, beaucoup, à la folie ...

La PSYCHOPATOLOGIE appliquée à l'entreprise est à la mode, dans le sillage du pape de cette discipline qu'est Roland Brunner. Je vous livrerai pour ma part quelques tactiques éprouvées pour faire basculer vos collaborateurs dans la folie... avec le paravent politiquement correct du "ne le faites surtout pas", qui a fait ses preuves.

Donnez la même mission à plusieurs collaborateurs. Le fin du fin consiste naturellement à ne pas les avertir. Chacun, sûr de son bon droit, prendra des contacts, avancera son projet, enverra des courriers... et marchera immanquablement sur les pieds de l'autre. Guerre garantie.

Oubliez d'inviter un collaborateur à une réunion qui le concerne. Il sera mortifié, furieux, puis se posera des questions en se demandant pourquoi vous ne l'avez pas convié; il doutera de lui, de vous, de son avenir dans l'entreprise... recette infaillible de démotivation.

Changez la règle du jeu sans prévenir personne. Par exemple, vous annoncez la fermeture d'un service pour telle date. Tout le monde s'organise en conséquence, des plans d'action se mettent en place. Puis, une fois tout calé, reportez la date une fois, puis deux, puis trois. Crise assurée.

Organisez des doubles contraintes déguisées en challenges ambitieux. C'est à dire des cumuls de plusieurs objectifs, dont chacun aboutit à l'échec de l'autre. Exemple: il faut augmenter les ventes (donc investir) tout en réduisant les coûts.

Changez tout le temps les responsables sans aucune logique. Sanctionnez des gens qui n'ont rien fait de mal, promouvez des incompétents notoires. La perte de lisibilité sur votre politique de ressources humaines sera totale. Plus personne ne saura sur quel pied danser.

Soufflez le chaud et le froid. Un jour, soyez cordial et chaleureux; le lendemain, froid et cassant. Les gens opteront soit pour l'évitement perplexe, soit pour une attitude de soumission craintive. Qu'est-ce qu'on rigole!

"De telles horreurs sont-elles possibles?", vous demandez de vous. Ces façons cyniques et cruelles de déboussoler les gens, dont l'énumération fait froid dans le dos, je les rencontre en permanence dans les entreprises.

Alors, c'est grave docteur? Plutôt, oui.

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