Croyez-vous au travail d'équipe ? Faites-vous tout pour le favoriser ? Voici six attitudes à bannir absolument !

Le travail d'équipe passe pour un travail de patience, compliqué, conflictuel et avant tout mangeur de temps. C'est pourquoi certains chefs des ventes se préoccupent davantage d'établir des prévisions, de budgétiser, de contôler et de gérer les problèmes de personnel plutôt que de développer des stratégies de vente avec leurs commerciaux et de les motiver à travailler ensemble. le travail de groupe est pourtant essentiel dans la vente. Pas besoin de connaissances spécialisées pour diriger une équipe : ce qu'il faut au responsable des ventes, c'est un certain feeling pour piloter et coordonner ses commerciaux. Voici les erreurs les plus fréquemment commises en matière de management.

Le "syndrome du zapping"

Le chef des ventes est responsable au quotidien de tâches multiples. Comme le zappeur devant son poste de télévision, il change constamment de chaîne et se trouve en permanence exposé à des incitations nouvelles qui nuisent à sa concentration. Au lieu d'aller au bout d'un projet déterminé, il passe d'un travail à moitié achevé à un autre.

L'absence de sensibilité

Pour beaucoup apprendre consiste seulement à enregistrer des informations. On se contente de mettre à jour ses données et on considère le travail d'équipe comme un échange de connaissances et d'expériences. Cette approche minimise l'importance de l'intuition, la créativité ou la dynamique de groupe. Pourtant ces trois processus sont justement des clés pour réussir le travail enéquipe.

La recherche d'une solution rapide

Croire que chaque porblème doit être réglé rapidement - même si la solution n'est pas idéale - est une tendance fortement ancrée chez certains. Du coup, les collaborateurs s'efforcent de trouver chacun une solution à tout prix, sans m^me se préoccuper de savoir si, à plusieurs et avec un peu plus de temps, ils n'en auraient pas découvert une meilleure, grâce au brainstorming par exemple.

La peur de paraître faible

Dans notre culture, la force et l'assurance distinguent un chef viril. Se constituer un réseau de relations avec des collaborateurs est perçu à tort comme de la dépendance et de la faiblesse. Certains vendeurs souhaitent un patron fort qui ne pose pas de questions, mais connaît les réponses. L'animation des commerciaux a alors uniquement pour objectif de les convaincre que leur chef a raison. Ce type de management implique bien évidemment de museler les critiques.

La volonté de décider seul

Les fortes personnalités ont tendance à s'isoler de leurs collaborateurs. Elles perdent l'aptitude à s'intégrer dans une équipe et portent seules la responsabilité des décisions. Les autres membres de l'équipe se sentent inutiles et finissent par se conduire en irresponsables. Plus question de prendre des initiatives sans l'accord de la hiérarchie !

La course au prestige

Certains patrons considèrent que si l'un gagne, l'autre doit nécessairement perdre. Pour eux, le pouvoir, la réussite et le prestige sont indivisibles. Le travail en équipe revient alors à inciter chacun à être meilleur que l'autre. Il ne s'agit plus de coopérer et d'échanger des idées pour bâtir une solution - celle de tous - mais d'imposer son seul point de vue.

Les cadres dirigeants payent parfois le prix fort pour leur carrière. Faute de communiquer avec leur famille, leurs enfants et leurs amis, ils perdent la faculté d'écouter et de se mettre à la place des autres. Tolérance, intuition et convivialité sont autant d'aptitudes indispensables pour mener une équipe. Ne l'oublions pas !

 Un de vos collaborateurs n'atteint pas ses objectifs ? Votre rôle est d'attirer son attention sur ses insuffisances. N'attendez pas qu'il soit trop tard et discutez avec lui en tête à tête. mais attention ! Il ne s'agit pas de le démotiver mais de trouver avec lui des solutions. Préparez sérieusement votre entretien ; vous éviterez bien des frictions et le bilan n'en sera que plus constructif...

1 - Quel est le problème ?

- Le vendeur manque d'organisation dans la planification de ses tournées : visites mal ciblées; trop de visites ou pas assez; temps de visite trop long ou trop court selon les interlocuteurs.

- Il agit seul dans son coin: il refuse de fournir des rapports de clientèle, ne cherche pas à élargir son secteur de vente, travaille selon ses critères personnels... d'où un manque de coordination et d'intégration dans l'équipe.

- Il ne parvient pas à s'identifier à votre entreprise: il fait preuve d'un défaitisme permanent par rapport aux produits, aux prix, à l'image de la société.

- Il refuse de faire de la prospection systématique. Il cible mal ses clients (cible trop spécialisée ou au contraire trop large). Il ne sait pas choisir les bons interlocuteurs (décideurs, prescripteurs, etc.).

- Il ne respecte pas les directives de l'entreprise; refuse de suivre la formation permanente; n'a pas l'esprit d'équipe.

- Il manque de combativité dans les négociations difficiles.

A vous de réfléchir aux mesures à prendre pour régler chacun de ces problèmes.

2 - N'êtes-vous pas vous-même en partie responsable ?

- Connaît-il précisément la définition de son poste: existe-t-il une description précise des tâches?

- Savez-vous le motiver: connaît-il précisément ses objectifs et vos critères de réussite ? Ceux-ci sont-ils réalisables ? Son niveau de rémunération est-il à la hauteur de vos exigences?

- Lui fournissez-vous des moyens matériels suffisants (ordinateur et téléphone portables, voiture de fonction...)?

- A-t-il suivi une formation "maison": mise au courant des produits, politique commerciale, normes de qualité du travail, projets de développement à venir, etc. ?

- Lui donnez-vous régulièrement du feed-back? lui dites-vous ce que vous pensez de lui, ce qu'en pensent les clients? Lui remettez-vous des comptes rendus qui l'incitent à réfléchir sur ses méthodes de travail? A-t-il l'occasion de discuter avec ses collègues?

- Les missions que vous lui confiez correspondent-elles à ses capacités ? Ne le surestimez ou sous-estimez-vous pas?

3- Est-ce une question de comportement ou de profil ?

Il s'agit maintenant de savoir si votre collaborateur peut améliorer son comportement ou s'il n'a tout simplement pas le profil pour le poste - auquel cas il est inutile de vous acharner. Il préférera lui-même démissionner ou il vous faudra le licencier.

- Si, d'une façon ou d'une autre, ce commercial doit vous quitter, autant que ce soit dans de bons termes. Indiquez-lui ce qui ne vous convient pas; vos remarques lui seront précieuses dans sa recherche d'emploi et il vous en saura gré. De votre côté, tirez profit de ses critiques pour améliorer le fonctionnement de votre service. En particulier, révisez votre système de recrutement. car si votre vendeur est passé à travers les mailles du filet, il y a tout lieu de penser que votre système comporte des lacunes.

- Si ce n'est qu'une question de comportement, étudiez les mesures à prendre pour le remettre sur les rails : formation spécifique sur tel ou tel point, travail en tandem avec un collègue sur une certaine période pour le mettre en confiance, système de rémunération plus motivant, concours de motivation, aménagement des horaires de travail, etc.

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Ecouter, positiver, impliquer, démontrer, préciser, analyser, échanger, valoriser... autant de verbes d'actions à pratiquer au quotidien avec vos commerciaux.

A quoi sert de maîtriser les techniques de vente si le commercial se dit que son produit est le n-ième du marché et que ses chances de conclure sont quasi nulles? Votre mission première de chefs des ventes est de développer chez vos vendeurs l'aptitude à se motiver eux-mêmes.

DONNER L'IMPULSION

La prospection exige une motivation personnelle supérieure à la moyenne. Alors que les entretiens menés avec des clients fidèles sont une source de motivation, les visites à des prospects créent beaucoup de stress. Le prospect a lui-même besoin d'être motivé pour acheter et il faut beaucoup d'énergie et de conviction au vendeur pour l'amener à signer le bon de commande.

"Partez à la conquête du marché" doit être votre mot d'ordre permanent ! La qualité d'impulsion que vous donnéz dès le départ à vos vendeurs est essentielle, leur énergie est directement liée à votre propre détermination.

CREER UN ETAT D'ESPRIT POSITIF

La volonté d'agir dépend pour l'essentiel du résultat que vos vendeus escomptent de telle ou telle action. Pourquoi répugnent-ils à contacter de nouveaux clients? parce qu'ils s'attendent au pire : frustration, irritation, échecs, surcroiît de travail, perte de temps... Le refus de visiter des prospects répond à un mécanisme d'autoprotection. Si leur motivation ne l'emporte pas sur les réticences, vos vendeurs feront l'impossible pour éviter de se confronter aux prospects.

Qu'arriverait-il au pire à vos vendeurs s'ils échouaient ? Amenez-les à se poser cette question. Leur réponse sera beaucoup plus positive que ce qu'ils imaginaient. 

Relativiser et analyser l'échec

Le taux moyen de réussite d'une visite à un client est supérieur à 35%; celui d'une visite à un prospect est inférieur à 20%. Le prospect n'attend pas le vendeur, le considère comme une source de dérangement, achète à condition que le risque soit minimum... dans ces conditions, vos commerciaux ne peuvent pas réussir à tous les coups ! Oui, mais les échecs usent leur capacité de résistance. Comment leur donner les oyens d'affronter cette dure réalité?

Seule une préparation minutieuse de la négociation et une analyse en aval leur permettent de comprendre les raisons de leurs échecs (ou de leur réussite). Forts de cette expérience, ils prennent de l'assurance, évitent de reproduire les mêmes erreurs et affinent leur stratégie de succès.

Accompagnez régulièrement vos commerciaux sur le terrain et faites le bilan avec eux. relativisez toujours les échecs et fêtez leurs succès !

RECONNAITRE LA VALEUR DU TRAVAIL

Un vendeur renonce quand il ne pense plus avoir aucune chance de satisfaire ses besoins physiques ou psychiques fondamentaux. Il peut s'agir de son besoin d'être reconnu, de réussir financièrement, de croire en lui... Montrez votre reconniassance en vosu appuyant sur les valeurs spécifiques à chacun. Si l'argent est un facteur premier de motivation, il en existe bien d'autres : la possibilité d'évoluer (formations internes, tec.), l'ambiance de travail (flexibilité, autonomie, esprit d'équipe), certains avantages en nature...

Discutez quotidiennement avec vos commerciaux afin de sonder leur état d'esprit, leurs difficultés, leurs insatisfactions. Et faites-leur des propositions propres à les remotiver.

FIXER DES OBJECTIFS

Tout vendeur désireux de réaliser des performances a besoin d'un objectif valable : à quoi vont servir ses efforts? Aidez-le à réaliser son rêve, car il est le moteur de son aptitude à être au top. Mais cela doit rester son rêve et pas le vôtre. ne lui dites pas qu'il travaille pour "augmenter le sbénéfices de votre société de X %. Dites-lui que c'est "X francs de revenu annuel supplémentaire qu'il gagnera". Même pour un vendeur attaché à votre entreprise, cette façon de présenter les choses est bien plus motivante !

Concluez un contrat avec chacun de vos vendeurs. Promettez votre soutien, par exemple, un certain revenu annuel et exigez en contrepartie un certain niveau d'engagement personnel, avec des objectifs précis ; nombre de visites à réaliser par jour, nombre de prospects à conquérir par mois, etc...

 Formuler des critiques à l'encontre de vos collaborateurs s'avère nécessaire de temps à autre. Attention d'adopter les mots et le ton qu'il faut...

Pour coacher et motiver votre équipe, vous devez instaurer une confiance absolue avec vos commerciaux. Vous pouvez les critiquer - à condition d'y mettre les formes. Vous ne parviendrez jamais à instaurer le dialogue si vous dites...

- "Vous êtes passé complètement à côté avec votre présentation !"

Avec cette phrase, vous fermez la porte dès le départ à un dialogue constructif. Pour éviter que le vendeur ne se bloque, ouvrez le débat : "Que pensez-vous de votre présentation ?" Le plus souvent, il mettra lui-même le doigt là où le bât blesse. Et vous n'aurez plus qu'à discuter avec lui des améliorations à opérer point par point : "A ce sujet, que pourriez-vous faire pour persuader davantage le client? En avez-dit suffisamment? Vos arguments étaient-ils bien choisis? A votre avis, qu'est-ce qui l'a fait hésiter? A quel moment auriez-vous eu davantage de chances de conclure?

- "Vous devez être plus aimable avec les clients"

Vous n'obtiendrez rien sur le ton de l'ordre. Le vendeur réagira avec agressivité. Amenez-le plutôt à examiner ce qui le pousse à adopter une telle attitude et les conséquences que cela peut avoir sur la clientèle : "Eprouvez-vous des difficultés avec certains clients? Que leur dites-vous quand ils réclament? Cela ne risque-t-il pas de les vexer? Comment pourriez-vous dire la même chose de manière plus aimable?

- "Je crois que vous avez un problème de motivation"

Ne vous essayez pas à la psychologie rapide. Restez-en aux faits, sans allusion ni jugement de valeur. Et dédramatisez l'affaire : "Julien, vos résultats sont en baisse ce mois-ci. Avez-vous eu des diffcultés particulières? D'où cela vient-il?" Ou encore, sur le ton de l'humour: Qu'avez-vous donc pour votre défense?"

- "Vous devez vous investir davantage si vous voulez aller plus loin."

Les menaces ne feront que braquer le vendeur et ce ne sont pas les jugements d'ordre général qui l'aideront à progresser. Soyez concret : "Julien, j'ai l'impression que vous ne parvenez pas à consacrer suffisamment de temps à la prospection. Qu'en pensez-vous?" Puis : "Combien de prospects contactez-vous par semaine? Combien devriez-vous en contacter pour assurer un renouvellement de la clientèle?" Montrez-vous coopératif : "Faut-il déléguer telle tâche à votre collègue du service commercial interne? Un ordinateur portable faciliterait-il votre travail? Avez-vous besoin que nous réorganisions votre secteur?" 

 Il faut du temps pour vendre, du temps pour acheter, du temps pour échanger.

Combien de gens prennent la parole en public sans penser au temps des autres.

Combien de gens aimeraient s'exprimer mais faute de temps ils ne pourront le faire. Dans une société dite d'expression - où l'information est abondante - où le temps de la négociation est large, le temps de la communication est précieux.

Comment l'utiliser au mieux?

Quels sont aujourd'hui les 4 points de repère pour mieux s'exprimer en public?

1- SE PREPARER

Oser se poser la question : quel est le but de l'intervention? Qui est l'auditeur? Pourquoi est-il venu? Quelles sont ses attentes? Dans quel esprit doit-il repartir?

- préparer le fond : C'est réfléchir pour proposer à son auditoire les réponses ou les informations qu'il vient chercher. Ecrire l'essentiel de ce que l'on veut dire pour supprimer l'accessoire.

- préparer la forme : C'est la qualité de l'expression orale, ce sont les attitudes de communication = le regard, le sourire, la présence, le silence, l'écoute, l'enthousiasme les mots et les questions !

2- SE FAIRE COMPRENDRE

Comment capter l'attention? Comment susciter l'intérêt? Comment provoquer la réflexion?

- un comportement qui passe par la formulation d'excellentes questions ouvertes. Employer des mots simples, utiliser des phrases courtes.

- sans cesse s'exprimer par analogie. Recourir à des images.

- les sons et les mots doivent être renforcés par des exemples concrets : 1 image = 10 000 mots

- s'intéresser à l'autre, c'est aussi concevoir des supports visuels simples et clairs.

- parler en termes concrets, utiliser des mots clefs et des points de repères.

3- INCITER AU MOUVEMENT

Comment faire passer son auditoire de la réflexion à l'action?

Parler  avec enthousiasme, persuader et convaincre. Bref, montrer sa conviction. faire faire et donner l'envie de réaliser. Au fond, donner le plaisir de faire est l'expression du mouvement.

4- RESPECTER LE TEMPS

Par exemple:

- assurer des réunions de 1 heure

- présenter son entreprise en 10 minutes

- proposer un argumentaire de vente en 30 minutes

- conduire un entretien d'appréciation en 1 heure trente

- réserver un déjeuner d'affaires pour 13.00 heures

Bref, si tous ces temps ont été choisis, ils doivent être respectés.

A chaque fois, il est nécessaire de montrer notre engagement face au temps.

Et si nous réussissions à respecter la durée de nos interventions de la même manière que nous apprécions celle qui nous est accordée lorsque nous sommes invités?

Invitons-nous au temps de l'autre.