Le piège, vouloir le corriger ou focaliser sur lui. Faites la part des choses face à ce patron incompétent en suivant ces quelques conseils.

- Se demander si son chef est réellement incompétent.

Ou est-ce l'hostilité ou de la rivalité qu'on ressent envers lui qui déforme notre jugement? Faites la part des choses entre ses défauts objectifs (débordé, ignorant, paresseux,...) et vos sentiments subjectifs (vous lui en voulez de ne pas être son chouchou, de ne pas avoir été augmenté, il vous rappelle votre père autoritaire...)

- Ne jamais lui faire sentir qu'on le trouve incompétent.

Il se sentirait attaqué, vous en voudrait, et cela gâcherait votre relation de façon irrémédiable.

- Accepter qu'il est des domaines où il est moins compétent que vous.

On vous a précisément embauché pour une tâche qu'il ne sait pas forcément remplir, sinon, il aurait été à votre place. A certains moments, il peut vous sembler peu qualifié, alors qu'à d'autres, il remplit parfaitement les missions relatives au profil de son poste.

- Ne pas souhaiter le corriger.

Cela ne pourrait amener que des conflits. Vous pouvez toutefois le conseiller ou l'épauler à certains moments délicats, toujours avec tact, sans essayer de démontrer que vous savez mieux que lui.

- Il ne faut pas nier ses incompétences, ni en être obsédé.

En effet, si vous restez l'oeil rivé dessus, vous n'attendez plus que cela au cours de la journée. Cela ne pourra amener que des émotions négatives et tendre la relation, et serait néfaste à votre santé.

- Managez votre chef au lieu de vous plaindre.

Vos supérieurs hiérarchique n'ont pas l'apanage du management. Faites la preuve de votre habilité à gérer vos collègues. A vous d'utilisez ses points forts et minimiser ses points faibles.

- Le trouvez-vous mauvais parce que vous pensez mériter sa place?

Dans ce cas, c'est à vous d'utiliser son incompétence pour le supplanter. Avant toute chose, assurez-vous que vous en avez les moyens... et la compétence.

Le princioe de bas est de ne pas attaquer l'autre, mais de le positionner comme un observateur à qui on demande de participer à l'élaboration d'une solution. Votre collègue arrive en retard? Attention :  vous devez être sûr de votre perception. Il ne faut pas que ce soit exceptionnel, mais n'attendez pas non plus qu'il en ait pris l'habitude.

Dès lors, partez des faits et montrez en quoi ils ont des conséquences sur votre travail, ainsi que ce que vous ressentez. "Je suis seul et je risque de commettre des erreurs", ou bien "Je suis surchargé et je mets la journée à rattraper le retard". Proscrivez le "tu".

Ensuite, demandez à votre collègue comment il pourrait améliorer votre situation, si vous pouvez "réfléchir ensemble à une solution", ou suggérez-lui une idée :  qu'il vous supplée en fin de journée, vous prévienne en cas de retard, etc. "Tu n'es pas chargé de contrôler mes heures", vous répond-il. Il ne conteste pas les faits, mais trouve que vous endossez le rôle du chef. Marche arrière: "Je me suis mal fait comprendre", et modifiez la présentation de votre problème, toujours à partir des faits.

Si rien n'y fait, passez à l'étape supérieure : le hiérarchique, présenté comme un arbitre, et non comme une menace. Vous: "Pourrait-on en parler ensemble avec le "numéro 1" pour voir s'il peut trouver une solution?" Blocage. "Ou, si tu veux, vas-y tout seul, ce serait bien." Blocage bis. Vous : "Dans ce cas, tu m'obliges à aller lui parler, car j'ai avec toi la responsabilité de cette tâche, et je veux la mener à bien." Un dernier conseil : votre collègue aura pu vous traiter de plusieurs noms d'oiseau ("flic", "mouchard", "maniaque"...) au cours de cette conversation. N'entrez pas dans son jeu. Restez centré sur votre personne et votre mission.

 Vous en rêviez, votre direction l'a fait: vous voilà à la tête d'une équipe. Dix conseils pour assumer efficacement vos nouvelles fonctions.

1- Définissez le cadre de votre mission

Avant toute chose, il est indispensable de bien connaître les orientations de l'entreprise, les objectifs que vous aurez à remplir, ainsi que les moyens et la marge de manoeuvre dont vous disposez. Cette mise au point préalable avec votre hiérarchie vous permettra de définir et d'orienter clairement le travail de vos collaborateurs.

2- Cultivez la discrétion

Finies les rouspétantes, les critiques et autres récriminations avec vos collègues à l'encontre de la direction. De la même façon, tout ce que vos adjoints vous diront n'est pas bon à répeter: ils risqueraient de ne plus rien vous confier s'ils ont l'impression que vous "caftez".

3- Prenez contact avec votre équipe

Toute promotion provoque des résistances qui ne doivent pas vous décourager. Planifiez des face-à-face où chacun pourra exposer ses besoins, ses craintes ou ses satisfactions, puis programmez une réunion de travail où vous expliquerez au groupe les règles du jeu, les objectifs communs et la mission de chacun.

4- Troquez le savoir-faire contre le savoir faire faire

Résistez à l'envie de continuer à faire ce que vous savez déjà faire: il s'agit dorénavant de faire faire. Ce passage d'une capacité technique, visible et reconnue, à une compétence humaine, informelle et souvent méconnue, est difficile mais indispensable pour préserver le rôle et la légitimité de chacun.

5- Faites le point avant d'agir

Vos équipiers ne vous ont pas attendu pour travailler, et vous devez faire face à des habitudes et à des rythmes de travail qu'il convient d'analyser. Vous pourrez ensuite trouver le juste dosage entre ce qui existait et fonctionnait déjà et la nécessité d'innover.

6- Soyez fin psychologue

Vous devez chercher à comprendre vos collaborateurs, identifier leurs attentes, leurs frustrations... C'est à cette condition que vous pourrez catalyser les énergies et créer un sentiment d'appartenance où chacun aura envie de se "crever la patate".

7- Motivez vos collaborateurs

Reconnaissance du travail accompli, responsabilisation, rémunération, formation, développement personnel... sont autant de leviers qui peuvent agir sur la motivation. Encore faut-il savoir les utiliser à bon escient. Vous devez donc encore et toujours écouter vos collaborateurs, mais aussi diagnostiquer leurs compétences, détecter leur potentiel.

8- Servez de recours en cas de difficultés dans le groupe

Vous êtes responsable du travail des autres et votre attitude face à l'erreur, l'imprévu ou l'incompréhension de vos collaborateurs est déterminante. Inspirez confiance si vous ne voulez pas que l'on vous cache la vérité.

9- Montrez l'exemple

Au travers de vous, c'est la direction générale qui s'exprime et toutes vos actions ont valeur d'exemple. Répondez aux interrogations, soyez équitable et respectueux de vos collaborateurs.

10- Restez modeste

Votre nouveau statut vous donne un pouvoir dont il convient de ne pas abuser. Reconnaissez vos erreurs, encouragez les initiatives et méfiez-vous des recettes toutes faites. Bonne chance!

 Quelles que soient les époques, le management se résume finalement à un ensemble de méthodes et à une certaine façon de diriger les hommes.

Passer au XXIe siècle, les méthodes deviennent clairement de plus en plus rigoureuses et professionnelles. On recherche la performance, la formule la plus pointue pour séduire ses clients, défendre ses parts de marché et réussir.

On a beau proclamer la fin des modèles, la plupart des entreprises se concentrent pourtant sur quelques grands thèmes porteurs: la qualité, le service, la baisse des coûts, la performance technologique et la conduite accélérée du changement. Chaque entreprise choisit son cheval de bataille. Mais le niveau de la compétition s'élève; il n'y a plus place pour les approximations ou les erreurs de jugement.

Sur la façon de mener les hommes, les pratiques s'opposent encore. Il existe, en effet, autant d'entreprises qui gagnent en dirigeant de manière dure que d'organisations qui réussissent en respectant les hommes et en se souciant de leur épanouissement. Cela bien entendu tant que les mesures de succès demeurent principalement financières et que le marché de l'emploi ne permet pas encore à ceux qui ne se sentent pas reconnus de quitter l'entreprise.

Au-delà de ce contraste marqué dans les approches de management, une logique de fond se dégage tout de même. En effet, le succès d'une entreprise repose de manière grandissante sur la rapidité de changement interne, la capacité d'innovation et la motivation des salariés. Trois domaines où l'humanisme produit de meilleurs résultats que les méthodes autocratiques.

En pariant sur cette tendance, le leader des années 2000 se veut un manager à la fois rigoureux et humain, sensible et fort, réceptif et déterminé, équilibré en somme. Quel que soit son tempérament, il est davantage communicateur et pédagogue qu'homme de dossier. L'individu a besoin de comprendre toujours mieux les choix qu'opère son entreprise et les stratégies qu'elle défend. Ne pas fournir fréquemment ces informations revient à priver ses collaborateurs d'une précieuse intelligence d'action.

Ce leader valorise naturellement la sincérité, la simplicité et la transparence. Il ne joue pas un personnage, mais reste lui-même avec le souci de s'améliorer, car il sait que l'état d'esprit d'une entreprise, donc sa propension à réussir, est calqué sur la mentalité et les actes de ses principaux responsables.

Un livre outil très intéressant à lire: "Révélez le manager qui est en vous!

 Vous êtes orienté "résultats", vos décisions sont fermes, vous exercez pleinement vos responsabilités? Pas de doute, vous êtes un manager directif. Mais cela ne suffit pas. "Si vous voulez évoluer, vous aurez besoin de développer d'autres styles. Vous aimerez montrer votre côté expansif et laisser de temps en temps votre rigueur de côté? Variez vos activités journalières autant que possible et, lors de votre prochaine réunion de service, préparez une animation faisant appel à la créativité de vos collaborateurs et soyez à l'écoute", recommande Patrice Fabart. L'auteur propose de jouer sur la souplesse en déployant pour chaque situation un style de management spécifique: directif, expansif, coopératif, normatif...

 L'article précédent (Luttez contre le défaitisme!) s'intéressait aux collaborateurs chroniquement "négatifs". Mais le défaitisme n'est pas toujours le fait d'un collaborateur isolé. D'abord, parce que ce dernier a pu réussir à contaminer ses voisins. Ensuite, parce que le découragement peut prendre racine dans une ambiance générale, dans un malaise diffus, dont il est impératif de traiter les causes. Le défaitisme est un cercle vicieux: il peut tuer une entreprise, même si sa productivité n'en pâtit pas immédiatement. Quand la crise se généralise, les meilleurs s'en vont, les idées se tarissent, les produits vieillissent et les clients changent de fournisseur...

Comment identifier les symptômes

Ils sont facile à reconnaître. Et ils se cumulent fréquemment.

- Les rumeurs et les bruits de couloir injustifiés se multiplient.

- Tout événement dont les conséquences sont mal cernées est vécu a priori négativement.

- Les décisions prises, même collégialement, sont systématiquement critiquées.

- Les salariés ne croient plus aux capacités de l'entreprise à inventer de nouveaux produits ou à conquérir des parts de marché (" Si on garde ce que l'on a, entend-on dire, ce sera déjà un miracle")

- Le départ d'un cadre est vécu comme un drame.

- Des responsables admirent ouvertement des concurrents.

Les principales causes et leur traitement

- Les salariés sont peu ou mal informés. C'est la cause la plus fréquente, car un manque d'information alimente les rumeurs. La nature humaine est ainsi faite que les gens imaginent toujours le pire, surtout dans un contexte difficile. La solution: informer régulièrement l'ensemble du personnel...

- Il existe un facteur contaminant. Un collaborateur (ou un groupe) ayant accès à tous les services (les responsables de la distribution du courrier, par exemple) se transforme en bureau des pleurs et véhicule les doléances d'un étage à l'autre.

La solution: placer à ces postes des collaborateurs équilibrés et enthousiastes !

- Deux services se font concurrence au lieu de coopérer. Il peut s'agir d'un problème de personnes (les responsables ne s'entendent pas, parce qu'ils sont trop différents ou trop pareils) ou d'un problème de gestion (ils sont réellement concurrents sur certaines opérations et leur intéressement est lié aux résultats de leur service).

La solution : dans le premier cas, changer les postes si les tentatives de conciliation sont infructueuses. dans le second cas, revoir le système d'intéressement.

- Le manque de confiance favorise la rétention d'information. Une opération collective ratée ou un différent ponctuel entre des services qui ont des buts opposés suffit parfois à initier un mouvement qui va s'auto-entretenir.

La solution : s'appliquer à rétablir la confiance en partant de la base (par des permutations ou, plus généralement, en multipliant les occasions d'échanges).

- Votre attitude de dirigeant pose un problème. faites votre examen de conscience : reconnaissez-vous toujours la contribution de vos collaborateurs? Avez-vous suffisamment le temps de les écouter, de leur parler? Les consultez-vous sur les décisions qui les concernent? Répondre "non" n'est-il pas devenu chez vous un réflexe?

Une "veille" anti-défaitisme est indispensable

Les situations qui viennent d'être identifiées exigent des réponses ponctuelles et sur mesure. Mais la conjoncture économique actuelle - manque de visibilité, sentiment de précarité, concurrences perçues comme déloyales -  est propice à la montée du découragement, voire du défaitisme. Eviter que celui-ci s'installe dans une entreprise implique une politique volontariste, qui passe par une surveillance accrue du "climat social", par l'information régulière des collaborateurs et surtout par le développement de nouveaux projets motivants.